Ein neuer Kollege wirkt im Vorstellungsgespräch offen, sympathisch und engagiert – der Vertrag ist schnell unterschrieben. Doch kaum im Unternehmen, zeigt sich ein anderes Bild: Zuständigkeiten werden ignoriert, Kollegen übergangen, Einfluss gezielt aufgebaut. Die Führungskraft begrüßt das Verhalten zunächst als „frischen Wind“, während sich das Team zunehmend zurückzieht – nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil kollegiales Verhalten systematisch untergraben wird.

In der Beratungspraxis zeigt sich immer wieder: Eine einzelne Fehlbesetzung kann ausreichen, um funktionierende Teams zu destabilisieren. Nicht durch offene Konflikte, sondern durch schleichende Verschiebungen – in Dynamik, Motivation und Vertrauen. Besonders kritisch wird es, wenn Führungskräfte sich aus der Verantwortung ziehen und dadurch verdeckte Machtspiele begünstigen.

Die stille Dynamik hinter einer Fehlbesetzung

Fehlbesetzungen sind kein reines HR-Thema. Sie sind ein Führungsthema. Denn nicht die Einstellung allein bestimmt die Rolle einer Person im Team – sondern der Umgang mit ihr. Fehlbesetzungen entfalten ihre Wirkung nicht allein durch die Person selbst, sondern durch das System, das sie ermöglicht. In vielen Organisationen sind Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar definiert. Aufgabenbereiche verschwimmen, Zuständigkeiten werden nicht respektiert – und Einzelpersonen nutzen diese Lücken gezielt zur Selbstprofilierung. Besonders kritisch wird es, wenn eine Person mit starkem Selbstdarstellungsbedürfnis auf eine Führungskraft trifft, die keine klaren Grenzen setzt.

Typische Muster solcher Konstellationen sind:

• Aneignung von Aufgaben, oft ohne Rücksprache oder fachliche Grundlage
• Profilierung durch Sichtbarkeit und Lautstärke, nicht durch Substanz
• Schein-Kompetenz, die echte Expertise ersetzt
• Verdrängung anderer Leistungsträger, die sich zurückziehen statt zu konkurrieren

Die Folge: Das Team verliert seine Balance. Die Energie richtet sich nicht mehr auf gemeinsame Ziele, sondern auf das Ausweichen, Abgrenzen oder stille Frustriertsein. Die psychologische Sicherheit sinkt – und mit ihr die Bereitschaft, sich einzubringen.

Führung in der Verantwortung

Die zentrale Frage lautet nicht: „Warum ist diese Person so?“ – sondern: „Warum bekommt sie so viel Raum?“ Denn Führung bedeutet nicht nur fördern, sondern auch begrenzen. Wer keine Struktur vorgibt, überlässt die Bühne denen, die sie sich nehmen – nicht denen, die sie verdienen. Und wer Initiative mit Kompetenz verwechselt, belohnt Inszenierung statt Substanz.

Was Führungskräfte in solchen Situationen oft unterschätzen:

• Rollenklarheit ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Schutzmechanismus für das Team
• Feedback ist kein Angriff, sondern eine Einladung zur Entwicklung
• Grenzen setzen ist keine Härte, sondern Ausdruck von Haltung

Die Illusion, durch Zurückhaltung Konflikte zu vermeiden, führt langfristig zu größerem Schaden. Denn Schweigen wird als Zustimmung interpretiert – und das Verhalten verstärkt sich.

Systemische Folgen: Wenn Lautstärke Karriere macht

In Organisationen, die keine klaren Führungsstrukturen haben, setzen sich nicht zwangsläufig die Kompetentesten durch – sondern die Sichtbarsten. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Risiko. Denn wenn Kompetenz durch Lautstärke ersetzt wird, verliert die Organisation ihre Substanz.

Die Folgen sind gravierend:

• Innovationskraft sinkt, weil echte Expertise verdrängt wird.
• Vertrauen und Teamgeist erodieren, weil Leistung nicht mehr zählt.
• Mitarbeitende mit kollegialer Haltung gehen, weil sie keine Perspektive mehr sehen.

Und das alles beginnt oft mit einer einzigen Entscheidung – und einer Führungskraft, die nicht hinschaut.

Verhaltenstipps für Führungskräfte

Was können Führungskräfte konkret tun, um solche Dynamiken frühzeitig zu erkennen und zu steuern?

1. Frühwarnzeichen ernst nehmen

• Beobachten Sie, wer Aufgaben übernimmt – und mit welcher Legitimation.
• Achten Sie auf Rückzugstendenzen im Team: Wer wird still, obwohl er früher aktiv war?

2. Rollenklarheit schaffen

• Definieren Sie Verantwortlichkeiten transparent und verbindlich.
• Sprechen Sie offen über Erwartungen, Zuständigkeiten und Grenzen.

3. Feedback kultivieren

• Geben Sie regelmäßig Rückmeldung – auch zu Verhalten, nicht nur zu Ergebnissen.
• Fördern Sie eine Feedbackkultur, in der auch kritische Stimmen gehört werden.

4. Sichtbarkeit steuern

• Achten Sie darauf, wem Sie Bühne geben – und warum.
• Fördern Sie Mitarbeitende mit Haltung und Teamorientierung gezielt, z. B. durch Projektverantwortung oder Mentoring.

5. Konflikte nicht scheuen

• Sprechen Sie dysfunktionales Verhalten frühzeitig an.
• Kritische Rückmeldungen aus dem Team dürfen nicht als persönliche Befindlichkeiten abgetan werden – wer sie ignoriert, unterdrückt nicht nur den Konflikt, sondern auch die Chance auf Klärung.
• Nutzen Sie Coaching oder Supervision, um Ihre eigene Haltung zu reflektieren.

Fazit: Führung braucht Haltung – nicht Harmonie

Fehlbesetzungen sind nicht immer vermeidbar. Aber ihr Einfluss ist steuerbar – durch klare Führung, strukturierte Kommunikation und den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Wer als Führungskraft bereit ist, hinzusehen und Klarheit zu schaffen, schützt nicht nur das Team – sondern auch die Kultur des Unternehmens.

In meiner Arbeit mit Führungskräften geht es genau darum: dysfunktionale Dynamiken erkennen, Haltung entwickeln und Strukturen schaffen, die Leistung ermöglichen statt Lautstärke belohnen. Denn gute Führung beginnt nicht bei den anderen – sondern bei sich selbst.